tamanho da letra : imprimir

Opinião

Luca Lisandroni

A VIEW conversa com o diretor geral da Luxottica no Brasil, Luca Lisandroni. Há sete anos na casa e há um ano e meio no cargo, foi o responsável por iniciar uma nova fase das operações da empresa no país após a integração entre Luxottica e Oakley e também cuidar da incorporação da Tecnol, adquirida em dezembro de 2011.
Andrea Tavares Kriz Knack Colaboração Laís Clemente

Enviar por email

Compartilhar

Como você chegou à Luxottica?

Depois de quase três anos no marketing da L’Oréal, resolvi mudar para a Luxottica, atraído pela ideia de trabalhar em uma empresa italiana com grande inclinação internacional. Comecei baseado em Milão, cidade para a qual minha família se mudou quando eu era bem pequeno e lá cresci, atuando como key account manager [do inglês, termo que designa “gerente de contas especiais”], atendendo uma grande rede europeia.

Comecei a perceber que para vender mais e atender ainda melhor meu cliente eu precisava entender mais como a empresa funcionava, o que havia além das vendas. Então, comecei a passar muito tempo em Agordo, a cidade que abriga a sede operacional da Luxottica, e me apaixonei. Acho que qualquer pessoa que visita pela primeira vez uma fábrica de óculos entende que aquele acessório que parece muito simples, na verdade, é incrível. Fazer óculos é uma coisa complexa e fazer óculos bem feitos é ainda mais complexo.

Para garantir ao meu cliente um bom serviço, precisava entender mais do planejamento, como os óculos eram feitos, o tempo de produção de um grande pedido, o tipo de pedido. Foi aí que comecei um pouco a me apaixonar por essa parte. Logo depois, a Luxottica entendeu que era importante desenvolver um time de key account managers para cuidar bem perto desse porte de cliente que representava uma oportunidade e tanto. E assim ajudei meu chefe a montar essa nova estrutura comercial. Essa experiência foi muito importante porque me abriu um pouco a visão do que significa trabalhar em uma subsidiária.

Sempre há mudanças na Luxottica. E assim chegou uma hora em que toda a equipe comercial foi totalmente renovada. O mundo foi dividido em oito novas áreas e foi criado um pequeno time de pessoas que poderiam cuidar para garantir a união de todas as regiões, trabalhando para a uniformização das atividades comerciais. No meio desse processo, surgiu essa oportunidade no Brasil e cheguei em julho para assumir a subsidiária brasileira.

Como você avalia esse primeiro ano e meio dirigindo a filial brasileira da Luxottica?

Entusiasmante, aconteceram muitas coisas. Minha primeira visita ao Brasil não foi como turista, foi meu primeiro dia de trabalho. Não houve um tempo para entender o país, mas imediatamente tive a sensação da grande oportunidade e de um time pronto para um grande desafio. Essa foi a minha maior sorte.

E as frentes de trabalho eram claras. Havia em principio, e, em parte, ainda há, infelizmente, três problemas principais: o posicionamento das marcas, o nível dos serviços e o trade marketing.

Fale-me sobre o posicionamento das marcas.

Era um pouco oportunista. O Brasil tem muitas coisas boas, mas os preços das coisas são uma loucura. Usando como exemplo o aviador Ray-Ban, ícone dos óculos solares no mundo inteiro, um dos segredos de sucesso da marca é o posicionamento acessível. E aqui não era assim. Então, a Luxottica decidiu fazer uma aposta: reduzir os preços para vender muito mais. Depois de alguns meses, posso falar que deu certo e as vendas aumentaram.

De R$ 520, o preço sugerido ao consumidor do aviador Ray-Ban caiu para R$ 400, mais próximo do valor praticado no exterior. Com essa baixa significativa, não vale mais a pena pegar um avião para comprar. E raramente se lembra da possibilidade de parcelamento (e, na maioria das vezes, sem juros) que o varejo brasileiro oferece. Usei o aviador como exemplo, mas a redução de preços foi geral.

Essa redução de preços se baseou em algum percentual específico ou variou por marca?

A “rearquitetura” do portfólio no Brasil foi baseada nos exemplos dos Estados Unidos e da Europa, obviamente com algumas adequações. E essa arquitetura está bem clara hoje: marcas de entrada, marcas democráticas e marcas de luxo com uma baixa geral, em média, de 20%. Também houve uma boa simplificação do posicionamento de preços para as coleções. Antes, cada coleção tinha uma faixa muito extensa, até 100 preços diferentes. Hoje, Prada, por exemplo, vai de R$ 700 nas peças de entrada a R$ 900 na linha premium. Isso facilita até o entendimento do consumidor final.

Tenho a percepção de que a presença da Sunglass Hut no Brasil também foi uma forma de comunicar ao consumidor a nova política de preços da Luxottica, uma espécie de balizador. Faz sentido?

A Sunglass Hut foi a primeira a praticar os novos preços da Luxottica e realmente é um elemento sinérgico na estratégia da empresa. No final de outubro, participei da convenção da Sunglass Hut e, durante a minha apresentação, comentei com os consultores ópticos que eles eram varejistas, mas eu estava ali representando também a Luxottica atacadista. Isto significa que a Sunglass Hut tem de ser um exemplo na forma de representar as marcas e no conhecimento em profundidade da oferta de produtos.

Ao mesmo tempo, é preciso deixar claro que a competição da Sunglass Hut com as ópticas tem de ser absolutamente justa. A Sunglass Hut não venderá um par de óculos abaixo da sugestão de preço da Luxottica ou aplicará prazos e descontos fora do padrão. E, se algumas vezes a rede perder um pouco de agressividade, não importa, porque é importante que atue como uma vitrine para todo o mercado. Esse é seu papel.

É óbvio que a equipe da Sunglass Hut está se dedicando para ter sucesso e não somente ser uma vitrine, mas as duas coisas têm de ocorrer ao mesmo tempo. Na condição de líder do atacado da Luxottica no Brasil, não vejo a Sunglass Hut como um competidor interno. E acho também que, na difusão dos preços, honestamente, a Sunglass Hut ajudou o trabalho da Luxottica no atacado.

E o nível dos serviços?

A Luxottica arregaçou as mangas para agir em relação a isso, mas, conscientemente, ainda está longe do objetivo. O Brasil é um país complexo, a burocracia é um grande fator limitador. A importação é complexa; não somente a demora em si, mas não se sabe o quanto demora. É a antítese do planejamento. Mas isso era, em parte, um álibi interno.

Acho que se eu fosse cliente, muitas vezes, ficaria descontente. Esse é um trabalho que não tem fim. A Luxottica tem de começar: algumas medidas importantes já foram tomadas como mais estoque de peças e estoque de partes para oferecer um serviço pós-venda. É preciso ter a orientação interna de entregar mais do que o cliente deseja. E ainda é preciso fazer mais para se alcançar esse objetivo. O percurso é longo, mas bem definido.

Sobre o trade marketing

Sua execução é fundamental. O Brasil ainda está um passo atrás nesse aspecto. Em boa parte do varejo óptico, ainda se tem a percepção de que uma vitrine será melhor se tiver muitos óculos expostos. E a experiência de visual merchandising fala o contrário: quanto menos, melhor.

Pode haver resistência de clientes mais tradicionais. É preciso cuidar e respeitar o dono de cada loja, mas, propondo, ao mesmo tempo, um teste, mostrando exemplos bem-sucedidos e pedindo um voto de confiança que a comunicação da óptica com o consumidor será melhor e as vendas vão aumentar.

E a compra da Tecnol?

Foi uma oportunidade de negócio muito coerente para a Luxottica, tanto em termos de ampliação da faixa de atuação de perfis de consumidores, chegando ao coração do mercado, quanto no nível de serviço.

Significa incentivar a produção nacional, sem falar no desenvolvimento de produtos customizados para o mercado. Acho que um par de óculos bacana é bacana em todo o mundo, mas é muito bom ter a possibilidade de combinar um equipe internacional de desenvolvimento de produto, antenado com as tendências, com a experiência local de um time bem forte.

Como está a Tecnol hoje, um ano após a aquisição?

Fervilhante, posso dizer. O Brasil já tem os primeiros 12 modelos de receituário Vogue produzidos aqui, que estão tendo uma aceitação muito bacana tanto do lojista quanto do cliente. Chegar ao coração do mercado é ser aspiracional e acessível. São duas palavras-chave no posicionamento da Luxottica e isso deve ser visto não como algo antagônico, mas de forma complementar.

A Luxottica e a Tecnol são duas empresas de grande história, de valores muito fortes, muitos deles em comum, e quando duas empresas de tal tamanho e reconhecimento são postas lado a lado é preciso cuidar muito bem dessa integração.

Hà planos de fabricar outras marcas?

Sim, é um plano constante e a velocidade de sua execução dependerá da dinâmica das vendas e da contínua integração. Já há planos para produzir Vogue solar, Ray-Ban receituário e solar. Oakley, a qualquer momento, poderá entrar nos planos também.

A aposta na Tecnol foi mais uma prova de que a intenção da Luxottica no mercado é investir no atacado…

A Luxottica investiu € 110 milhões ao comprar a Tecnol. Com esse valor, poderia comprar muitas e muitas ópticas. Acho que essa aquisição realmente foi a prova do desejo da empresa para o Brasil.

Outro elemento é que, no processo de expansão mundial da Sunglass Hut, a Luxottica normalmente compra cadeias e assim aumenta sua rede rapidamente. É difícil começar do zero uma operação e aqui foi assim. Acho que a resposta também está aí: a ansiedade não é fazer dinheiro no Brasil com varejo. Era muito mais o desejo de comunicar que a Sunglass Hut é uma marca forte de varejo óptico em todo o mundo e ajudou a elevar o nível dos mercados em que atua e o objetivo é fazer o mesmo no Brasil.

A minha impressão é que a Luxottica olha para o Brasil como um mercado muito especial, de muitas oportunidades…

O Brasil é claramente o foco agora. E por motivos diferentes. Primeiro, pelo fato de que é um dos pouquíssimos países do mundo em que a Luxottica está presente com atacado, produção e varejo. A produção até hoje era na Itália, na China, nos Estados Unidos (com a fábrica da Oakley) e uma pequena unidade na Índia. Com a aquisição da Tecnol, o Brasil passou a ser o terceiro no mapa mundial de produção da empresa.

O segundo motivo é o volume. O Brasil já está brigando pelo pódio. Atualmente, o país ocupa o quarto lugar em termos de unidades vendidas no atacado. O desafio é chegar ao segundo lugar.

A liderança é dos Estados Unidos?

Sim. Eu torço para o Juventus, não sou acostumado a ficar em segundo lugar, mas, nesse caso, chegar em segundo, superando a Itália, já será uma conquista. Mas há muito que fazer para chegar lá.

Como é a estrutura comercial da empresa atualmente?

A Luxottica tem a maior rede de representantes do Brasil, são cerca de 250 profissionais. Agora já está tudo integrado: não existe mais marca da Luxottica ou marca da Tecnol, há uma única empresa.

Isso claramente é um investimento pesado e é a grande vantagem da Luxottica frente à concorrência. Porque a empresa que quer encontrar o cliente do Mato Grosso, do Acre, por exemplo, tem de ter uma estrutura de vendas à altura. E não se trata somente de vender, mas garantir a melhor apresentação das marcas, levar treinamento etc.

Hoje, a Luxottica tem, diariamente, 500 olhos no mercado. E, mais que 500 olhos, também tem 500 ouvidos. Trata-se de atendimento, não de controle. E, quanto mais a empresa oferecer um bom nível de serviço às ópticas, maior será a oportunidade de elas atenderem seus clientes com excelência.

A minha grande confiança no futuro é porque aqui dentro e lá fora a Luxottica Brasil tem um time pronto que acredita no desafio, entende os caminhos e cada um traz a sua contribuição para a empresa. A Luxottica tem tudo para ter sucesso: marcas, investimentos, pessoal, boas ideias, comunicação e transparência. E coerência entre o que diz e faz. Não falta nada.

Como o varejo óptico pode vender mais e melhor?

Nesse momento, o varejo vem se dedicando a criar estratégias para atingir o consumidor da classe C. Mas creio que esse consumidor não esteja procurando nada diferente do consumidor das classes A e B: quer ser bem atendido e encontrar o produto na melhor loja pelo preço certo. Então, essa estratégia, na verdade, é para fortalecer a própria posição do varejista e não se limita ao consumidor C. É uma evolução para ser mais competitivo, cada dia com mais qualidade no atendimento, que é algo que, honestamente, aqui não falta. Em geral, o consumidor quando entra em uma loja no Brasil tem uma boa experiência de atendimento.

Liderança comercial

Lisandroni posa com seus gerentes de área. Da esquerda para a direita, em pé: Henrique Pavanello, Luiz Nascimento, Leandro Marinho, Marcelo Polesso, Alvaro Lahm, Marcio Tacuchian, Luca Lisandroni, Davi Miyake, Renata Correa, Francesco Santachiara, Davi Veeck e Cristiane Furlan. Sentados, Samantha Beserra, Sheyla Ferreira, Paulo Morosini e Alex Lopes.

Enviar por email

Compartilhar

Caito Maia

Um intervalo de apenas 15 anos separa o Caito que começou com um stand vendendo óculos em espaços alternativos de moda como o Mambo Bazar ou o Mercado Mundo Mix (esse último, um dos embriões do atual cenário fashion brasileiro) e o empresário de hoje, à frente da Chilli Beans, que fechou 2012 com cerca de 600 pontos de venda – desse total, apenas nove são próprias. Iniciante ou bem-sucedido, uma característica é constante: o visionarismo. Confira nesta e nas próximas páginas os melhores momentos da entrevista concedida à editora Andrea Tavares na sede da empresa, em Alphaville, Grande São Paulo.
Andrea Tavares Divulgação Colaboração Laís Clemente

Enviar por email

Compartilhar

Posso contar nos dedos de uma mão as vezes que aqui, nas páginas de Entrevista, escrevi um texto em primeira pessoa. Mas, dessa vez, peço-lhe licença, querido leitor, para conduzir o texto dessa forma. Afinal, trata-se de um bate-papo com uma das personalidades mais polêmicas da óptica moderna brasileira, que, para muitos, é até hoje o inimigo público número um do mercado. Sim, tive a honra de ter uma longa conversa em outubro com o fundador e presidente da Chilli Beans, Caito Maia.

Paulistano, 43 anos, casado e pai de dois filhos (Luca, dois anos e meio, e Benício, dois meses) carrega em sua identidade o nome “Antonio Caio Maia”, mas revela que o pânico de sua mãe era tão grande que o filho pudesse ser chamado de “Toninho” que, antes mesmo de nascer, ela já o havia “rebatizado” de “Caito”.

Uso a expressão “personalidade polêmica” porque sei o quanto a evolução da Chilli Beans e os caminhos que Caito Maia decidiu trilhar incomodaram o mercado. Fui testemunha de desabafos públicos de varejistas de óptica, indignados com as estratégias do empresário. Abro meu coração: também tinha reservas em relação à Chilli Beans, mas todas tinham a ver com produto, sofria com as cópias descaradas e a baixa qualidade dos óculos no passado, mas também admirava – e muito – o fato de a rede oferecer reposição imediata às eventuais quebras. Mas já faz um bom tempo que me rendi, graças ao investimento em design, à transferência de parte da produção para fábricas brasileiras e ao visionarismo de Caito.

Com o passar do tempo, a operação Chilli Beans mais que se consolidou e há uns bons anos esperava pelo momento de trazer Caito Maia para as páginas da VIEW. Quando o fenômeno da fast fashion (do inglês, expressão que tem o fast food como inspiração e significa “moda rápida”, estratégia que revolucionou o segmento de confecção no início deste século, ao pregar a produção de roupas com design a preços razoáveis, em ritmo acelerado e com trocas vertiginosas do estoque, a fim de dar ao consumidor a sensação de exclusividade) se instaurou de vez no mundo, lá pelos idos de 2003, ainda levou alguns anos para que a indústria óptica mundial conseguisse fazer a sua versão de negócio nos moldes da moda rápida a fim de potencializar o consumo e fazer crescer ainda mais o desejo do consumidor por óculos.

Caito, porém, há muito fazia da fast fashion um dos combustíveis essenciais de seu negócio. E quando o mercado finalmente deu sinais de que havia conseguido equacionar essa fórmula, lá estava a Chilli Beans na frente mais uma vez, agregando valor percebido e qualidade a seus produtos para dar sustentação à marca já estabelecida. Obviamente, em algum momento de sua trajetória, um passo de consolidação dos negócios também seria investir em receituário. Assim, veio à luz a Chilli Beans Vista em 2010, que já nasceu cheia de valor, por conta de uma coleção assinada pelo top estilista brasileiro Alexandre Herchcovitch. Primeiro, foi a coleção de receituário e, em 2012, deu-se o pontapé inicial para a entrada formal na óptica com a venda de um par de óculos de receituário completo, isto é, armação e lentes oftálmicas.

Quer o mercado queria, quer não, Caito Maia formatou um negócio sem seguir regras e manuais e construiu uma operação campeã, com uma marca forte, que foi a primeira com presença em horário nobre nos canais abertos de tevê, lança 18 novas peças por semana (três modelos de receituário, dez solares e cinco relógios), tem coleções assinadas com criadores de moda do porte de Alexandre Herchcovitch e Ronaldo Fraga, é uma das patrocinadoras de top festivais como o Rock in Rio, suas equipes de venda são reconhecidas pelo atendimento de qualidade e por aí vai uma longa lista de feitos capazes de preencher mais umas boas linhas de texto.

Enfim, demorou um pouco, mas é chegada a hora de receber Caito e a Chilli Beans aqui na VIEW. Livre-se dos preconceitos e acompanhe a seguir os destaques dessa conversa, em que Caito conta o começo de tudo, o desenvolvimento dos negócios, seus pontos fortes, a loja-conceito que será inaugurada em breve e muito mais. O olhar valioso de alguém que criou um dos mais bem-sucedidos negócios de varejo óptico no Brasil.

O começo de tudo

“Fiz faculdade de música em Boston e morei sete anos nos Estados Unidos. Sempre tive uma veia comercial: para mim, 2 + 2 era igual a cinco em vez de quatro. De maneira honesta, sempre ganhei meu dinheirinho.

Levava a música super a sério. Era o vocalista do Las ticas tienem fuego, uma banda que lançou disco pela Warner e fez show no Brasil inteiro. Aí não ganhar Video Music Brasil (VMB) da MTV na categoria democlip a que a banda estava concorrendo, em 1996, trouxe à tona a veia comercial e vieram os óculos. Não tenho pai rico, precisava pagar minhas contas. Era tudo muito na raça e não tenho a vergonha de falar. Passei a trazer uns ‘óclinhos’ na mala para o Brasil e vender para os amigos. Vendia muito. Trazia por Nova York no esquema muamba: 200 peças, 300 peças por vez.

Decidi que não queria mais vender no varejo, comecei a bater na porta de empresas, estava de olho no atacado. Mas não deu muito certo, sempre fui muito bom de vendas, mas administração não é o meu forte. Quebrei. Aí fui para o Mercado Mundo Mix.

Chegando lá, todo mundo tinha uma marca e eu era só um vendedor de óculos. Vi que precisava criar a minha marca. Aí eu ‘viajei’ no nome ‘Chilli Beans’, porque sou louco por pimenta e queria um nome com onze letras. Aí a coisa começou a andar.”

Hotel Chilli Beans: a mais recente campanha da marca

A experiência no Mercado Mundo Mix

“Foi a minha grande faculdade de varejo. Aprendi a desenvolver conceito de marca, precificar, atender, expor produto. Essa coisa de self service, aprendi lá. E por viajar o Brasil inteiro, aprendi a ‘ler’ os públicos de cada cidade. Isso ajudou muito.”

A primeira loja: Galeria Ouro Fino, 1997

“O povo começou a cobrar uma loja. Segui meu lado inovador e fui o primeiro a me instalar na Ouro Fino [galeria na Rua Augusta, região dos Jardins, em São Paulo, que se tornou no final da década de 90 o reduto de modernos e descolados]. Comecei a motivar os conhecidos para se estabelecerem lá. Eu era o patinho feio da óptica, mas no universo moda até hoje sou um cara respeitado. No sentido de ser um cara direitinho, sabe?

Muito louco, era 1999 e aquilo lotava. Todo mundo ia lá, de famosos a pessoas de fora de São Paulo que queriam muito conhecer o espaço.

O primeiro quiosque: Shopping Villa Lobos, ano 2000

“A Chilli Beans começou a bombar na Ouro Fino até que o Shopping Villa Lobos me convidou para abrir uma loja. Só tinha dinheiro para um quiosque. Pedi ao arquiteto Gustavo Menegazzo, parceiro desde o começo, um projeto de quiosque aberto, como uma doceria, para despertar a curiosidade e o desejo das pessoas.

Foi um sucesso. Pensei que ia atrair só um tipo de público, os mais antenados, mas nada, todo mundo comprava. E aí, em 2001, uns loucos começaram a querer comprar franquia e comecei a vender franquia. O quiosque foi o grande pulo do gato, porque custa barato e não é preciso pagar pelo ponto.”

O avanço dos quiosques

“Dei três ‘tiros’ em janeiro de 2000. Propus abrir quiosques nos shoppings Iguatemi, Morumbi e Eldorado, achando que ia acertar um, mas os três toparam. Depois de três meses, o Iguatemi me tirou de lá porque a Chilli Beans vendia mais que as quatro ópticas juntas. E aí o projeto ganhou velocidade. Estar no meio do corredor é lindo, as pessoas ‘caem’ em cima da sua loja. É como um ponto de merchandising, só que o dinheiro está entrando.”

A primeira loja em shopping, em 2002

“Senti a necessidade de entrar no shopping Ibirapuera, mas a proposta de quiosque foi recusada. Lá, só loja. Eu me perguntava se a Chilli Beans já tinha força para puxar o consumidor do corredor para dentro da loja. Decidi por não ter vitrine, mantive o self service e foi um sucesso, explodiu. Três vezes a venda de um quiosque.

Filosofia

“Eu sempre acreditei, sempre fiz meu trabalho… Doze anos atrás, a China me pegou no colo, pagando três viagens para conhecer as fábricas e analisar possibilidades de negócios porque achavam que eu ia ter futuro. Enfim, hoje gasto alguns milhões de dólares com as fábricas chinesas, que investiram US$ 15 mil em mim. Mas mesmo assim, como brasileiro, desenvolvo o mercado trabalhando com indústrias nacionais.”

A relação com o mercado e o sucesso

“Não tenho mágoa do mercado óptico, apesar de ter tomado porrada a vida inteira. O setor vem crescendo absurdamente e acho que alguma ajudazinha a Chilli Beans deu. Principalmente pela vocação da empresa de sacudir o mercado.

O varejo óptico tem redes regionais, mas não há nenhuma presente de Porto Alegre a Manaus. Já a Chilli Beans, só no Acre, tem quatro lojas e faturamento de R$ 450 mil. A empresa tem essa homogeneidade, sabe? Está no país inteiro. Fecho 2012 com 600 lojas e o interessante é que todos ganham dinheiro, estão no azul.

Sei que a Chilli Beans continua sendo vilã, mas não tenho mágoa. Olho pra cima, sempre. E quem pensa pequeno, fica pequeno. Quem pensa grande, cresce. Mas quero deixar claro que tenho a maior admiração do mundo pelo mercado óptico. As portas estão sempre abertas, a Chilli Beans está à disposição.”

A força da equipe

“Cheguei aonde cheguei por causa do meu time. São profissionais de alto gabarito, que amam a marca. Sou animador de torcida da minha equipe, sabe? Aqui no escritório, são 153 pessoas. Trabalhando na rede, são quase 4 mil pessoas. E, indiretamente, 10 mil pessoas.”

Chegou um momento em que o Mercado Mundo Mix começava a não fazer mais sentido. Foquei na loja e aí foi o boom. Eu era gerente, vendedor, office boy, tudo…”

Tupiniquim: o relógio da série especial que homenageia o encontro entre os portugueses que chegaram ao Brasil, em 1500, e os índios tupiniquins. A história relata que a tribo foi a primeira a ter contato com os descobridores

Coexistência pacífica (e lucrativa!)

“A Chilli Beans deve fechar 2012 com venda de 3 milhões de peças, é a maior marca de óculos da América Latina. E vai crescer mais, porque tem canal de venda, consumidores muito fiéis e a preocupação de lançar coisas bacanas.

Então eu penso: em vez de o lojista de óptica ficar lutando contra, por que não pensar em fazer parceria com Chilli Beans? Podemos fazer algo juntos, estamos no mesmo shopping, ele tem um fluxo, inclusive um público que tem medo de entrar na óptica, joga esse público para dentro da Chilli Beans para fazer as coisas acontecerem…”

A vocação para a franquia

“Praticamente tudo é franquia, tenho apenas nove lojas próprias. Tinha 40, mas vendi. O fato é que quando achei o meu lugar na cadeia, minha vida ficou fácil. Não sou fabricante e nem especialista em varejo. A Chilli Beans é uma rede profissional de franquia.”

Preço baixo, uma das chaves do negócio

“O modelo mais barato custa R$ 98. Os preços não aumentaram; é que foram lançadas linhas novas. Os mesmos óculos do Mercado Mundo Mix ainda estão aqui, só que naquela época sem qualidade e hoje têm uma qualidade top. E antes eu copiava.

A minha onda não é preço. Não sei vender caro e não quero aprender. A minha onda é um consumidor comentar com o outro que comprou um produto sensacional e que, mesmo assim, ainda pagou pouco por isso.”

Ouvindo a ponta

“Sabe as pessoas que ficam pirando em marketing e esquecem da base? Burro é aquele que não escuta quem está no ponto de venda. Os caras é que estão ali, têm contato direto com o cliente!

Falo por experiência própria: converso, escuto e vou criando o canal para interpretar o que estão falando. A primeira pergunta que faço quando é: ‘a Chilli Beans está perdendo algum tipo de venda hoje por alguma coisa que o consumidor está procurando e não encontra?’

São umas coisas minúsculas, mas que fazem diferença.

Por exemplo, se eu não fosse ao ponto de venda, não saberia que preferem vender as séries especiais, mesmo sendo mais caras. Talvez eu passasse a vida achando que o caminho seria focar nos modelos de R$ 118 se não escutasse as pessoas. Quando pergunto o porquê da preferência pelas séries especiais todos respondem que, quando contam a história do produto, os clientes piram – e compram!”

A Chilli Beans Tour

“Inspirado na música, faço três viagens anuais, que chamo de ‘turnês’. Só que a turnê é rock and roll mesmo: alugo um jatinho, levo o diretor de marketing, o diretor comercial, todo mundo que é estratégico e visitamos as lojas.

Além de trocar ideias, entrego pessoalmente uma placa ao destaque de cada loja. Os vendedores ficam emocionados, fazem a maior festa. Amam o que fazem, são extremamente envolvidos. Aproveito e faço palestras, que, às vezes, reúnem mais de 1 mil pessoas.”

A fama das equipes de venda bem treinadas

“Não há nenhum segredo. Há um manual, um treinamento e uma base que é transmitida para o time. Mas acho que o mais importante é respeitar a personalidade de cada um e não deixar o ambiente robotizá-lo. Respeitar a pessoa do jeito que ela é e trazê-la para o coração. As pessoas geram uma personalidade dentro do sistema, que se enriquece com isso. A cada ano, as convenções são um grande instrumento de motivação. Em 2012, foram 3 mil pessoas durante três dias em um navio. A próxima vai ser em uma ilha fechada exclusivamente para a Chilli Beans.

O contato com o meu time é constante. O respeito pelas pessoas. O constante lançamento de coisas interessantes, que geram histórias para a turma contar para o consumidor. Meu maior orgulho é ver todos os vendedores na mesma vibração em lugares tão distantes uns dos outros.

Tem coisas que eu não sei muito explicar, mas o fato de eu visitar as lojas, respeitar as pessoas. Vou com o pedacinho de acrílico [as placas de destaques para os melhores vendedores] e, antes de entregá-lo, olho no olho de cada um e falo ‘você é muito importante! Sem você, a Chilli Beans não faz nada. Posso ter os óculos mais lindos do mundo para vender mas, se eu não tiver cada um de vocês, nada acontece’.”

Recrutamento e “contaminação positiva”

“Olha que coisa curiosa que os contratantes de Fortaleza criaram para recrutar pessoal: chamam a garotada de 18 anos, põem 30 deles em uma sala e mandam todos para casa para pesquisar na internet sobre a Chilli Beans e voltar no dia seguinte com um trabalho. O fato é que, nessas 24 horas, a molecada já se ‘contaminou’ positivamente com a marca. A contratação é feita levando em conta o resultado dos trabalhos.”

O respeito ao consumidor

“Respeito ao consumidor é tudo. Se ele tem um problema, a primeira coisa é resolver a vida dele e depois a empresa pensa o que fazer. Mesmo que o consumidor esteja querendo enganar, tudo bem. Vai por mim: o resultado é positivo.”

Investimento em design

“Hoje, tenho seis designers, mas vou fechar com dez. Em vez de ir ao mercado e contratar alguém com vícios – até porque quase não há designers especializados em óculos no Brasil, busquei universitários de design. Foram cerca de 1 mil candidatos das melhores faculdades de São Paulo e contratei esses seis. Mas, depois de desenvolvê-los, vi que precisava contratar mais quatro. E aí fiz o concurso no programa do Luciano Huck [Caldeirão do Huck, nas tardes de sábado, rede Globo]. O previsto era receber 500 trabalhos, chegaram 2,5 mil, muitos de alto gabarito.”

Versão óptica: Chilli Beans Vista

“É o mesmo conceito: o consumidor vai ser atendido em um ambiente de moda, divertido e gostoso. A pessoa entra em uma loja Chilli Beans e o vendedor só vai tratar de moda, de coisa divertida… Ao escolher a armação, o técnico óptico da loja é chamado. Aí entra em cena uma novidade tecnológica: o técnico tira a foto do cliente com um iPad que, por meio de um aplicativo, calcula imediatamente todas as medidas necessárias para a produção das lentes e oferece as opções mais adequadas às necessidades visuais daquele usuário. Depois de tudo decidido, é só enviar o pedido de confecção da lentes. Aí é a hora de o vendedor entrar em cena novamente e vender a segunda e a terceira peças.

Vender grau dessa forma já rendeu muitos elogios durante a execução do projeto-piloto. Mais uma vez, a Chilli Beans está revolucionando o mercado de óptica. Não sou inventor de nada. Estou tendo umas ideiazinhas e colocando-as em prática. O grande lance é que o consumidor terá uma experiência diferente na Chilli Beans, sem essa de deixá-lo tenso como se estivesse doente, vai ser tratado de jeito especial para que saia feliz da loja.”

A sociedade com o Gávea

“Estou super contente, tem muita coisa legal para acontecer agora com a compra de 29,82% da Chilli Beans pelo Gávea Investimentos [de propriedade do ex-presidente do Banco Central, Armínio Fraga]. É tudo muito especial. A negociação teve dois objetivos principais: globalizar a marca e atingir os 1 mil pontos de venda em 2016, ano das Olimpíadas.”

Expansão internacional

“Foram alguns anos de sofrimento no mercado norte-americano, mas agora decolou. Termino 2012 com dez lojas em Los Angeles, em pontos top como Beverly Hills, Huntington Beach e em Hollywood, essa última com um par de óculos gigantes e lentes feitas de telas de Led na fachada. Sem falar na localização, ao lado da Calçada da Fama, em um centro comercial por onde passa o tapete vermelho na entrega do Oscar. Em 2013, serão mais 20 pontos de venda nos Estados Unidos: mais dez em Los Angeles, cinco em Las Vegas e cinco em Nova York. Recentemente, a Chilli Beans também chegou ao Oriente Médio por meio de uma parceria com um sheik, que começou com três lojas no Kuwait e serão, no total, 35 pontos de venda. Com um grupo da Colômbia, mais 40 lojas, dez já foram abertas.

Na Europa, por enquanto, só Portugal. Não tem jeito: os Estados Unidos são o formador global de opinião. Então, estou investindo todas as minhas fichas lá para valorizar a Chilli Beans mundialmente.”

Loja em Hollywood: em um badalado centro comercial por onde o tapete vermelho na noite de entrega do Oscar

© J.Meliani

A loja-conceito nos Jardins, São Paulo

“Abre em março. São 750 metros quadrados com projeto de Gustavo Menegazzo no melhor lugar da Rua Oscar Freire [a quadra entre as ruas Melo Alves e Consolação]. Um investimento de R$ 10 milhões. Estarão expostos quase 3 mil óculos e os demais produtos do universo Chilli Beans em vários espaços com muita interatividade. Só a área Vista reunirá cerca de 700 armações.

O espaço Kids terá óculos da Barbie para as meninas e da Hot Wheels para os meninos, além de monitores para tomar conta das crianças. Além disso, shows de quinta-feira a domingo, transmissão de programas, workshops de estilistas e designers, café e até cabeleireiro.

Outro destaque é o sistema inédito, uma parceria com a IBM, que permitirá ao consumidor criar o modelo de óculos que desejar e, em cinco minutos, ter a peça pronta em suas mãos. A Chilli Beans será a primeira empresa do mundo a oferecer isso.”

Vista da fachada: 750 metros quadrados e óculos customizados prontos em cinco minutos

Sobre a dedicação ao trabalho

“Amo o que faço. Não tenho opção, tenho de me dedicar. Sou o dono da Chilli Beans, tenho uma grande responsabilidade nas costas. Estou com 43 anos. Aos 30 anos, eu não tinha domingo. Posso dar uma desacelerada, mas amo o que faço e cada dia está mais gostoso. A hora que não estiver legal, vendo tudo, ponho uma grana no bolso e vou morar em uma ilha. Imagina eu morando em uma ilha? Vou matar a ilha, não dá…”

Enviar por email

Compartilhar

Últimas edições