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Opinião

Rick Elias

De passagem pelo Brasil, o diretor geral da Transitions, Rick Elias, recebeu a VIEW para um bate-papo na sede da empresa, em Sumaré, interior de São Paulo. Profissional com 21 anos de óptica, está na Transitions desde os primeiros dias da empresa e acompanhou o crescimento da operação que partiu dos Estados Unidos, depois atingiu a Europa e a América Latina e que fez da Transitions é uma das marcas mais reconhecidas pelo consumidor em todo o mundo.
Andrea Tavares e Flavio Bitelman Andrea Tavares Colaboração Ana Lima

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Há quanto tempo você atua no mercado óptico?

Comecei há 21 anos, bem no início da Transitions. Nunca tinha usado óculos antes e, na época, o mercado vendia óculos como acessórios corretivos. A moda era oferecida apenas nos óculos de sol, mas não no receituário. Com o tempo, tudo foi evoluindo e surgiu a sofisticação. Por exemplo, as mulheres têm vários sapatos e por que ter um único par de óculos? Os óculos são acessórios que, além de fashion, mudam o jeito como se enxerga o mundo.

A tecnologia em lentes mudou bastante, há muito mais oferta, oferecendo proteção e conforto. Os óculos eram mais pesados. Os aspectos de moda e conforto foram se combinando para gerar benefícios enormes para o cliente. Um exemplo é a redução dos reflexos nas lentes: as pessoas passaram a enxergar seus olhos com a diminuição dos reflexos.

A óptica é um mercado que parece simples. Quem olha de fora, pensa que é simples e não consegue enxergar o quanto é extremamente complexo. É como uma cebola, tem várias camadas, cada uma delas é diferente. Para mim, é um dos mercados mais complexos do mundo. Por exemplo, o Brasil tem um mercado único e a óptica no Brasil é única. Aqui, é preciso ser, ao mesmo tempo, agressivo e metódico, agindo aos poucos.

E o mercado mundial?

É muito dinâmico, especialmente a América Latina. Acredito que logo os grandes varejistas virão para o Brasil, obrigando os independentes e os menores a se esforçarem cada vez mais. E esse movimento está ocorrendo em várias partes do mundo. Trata-se, ao mesmo tempo, de uma oportunidade e uma ameaça, mas, sem dúvida, é algo que alavanca o mercado.

Qual a importância do Brasil para a Transitions?

É um mercado muito importante para a empresa – muito maior que o da França, por exemplo. A América Latina é estratégica para a Transitions e o Brasil é, de longe, a maior parte disso. O Brasil é o terceiro maior mercado do mundo para a Transitions, atrás apenas dos Estados Unidos e da Inglaterra e a filial brasileira tem se esforçado bastante para ultrapassar o Reino Unido e chegar ao segundo lugar.

E hoje não há dúvidas de que o Brasil é uma terra de oportunidades…

Sim e, por isso, o foco é aumentar a participação de mercado. Globalmente, há uma família de produtos, então, a ideia é impulsionar a marca Transitions e expandir a oferta no Brasil. Por exemplo, nos Estados Unidos, a Transitions está expandindo a sua participação no segmento de sunwear [do inglês, “lentes solares”] por conta da parceria com a Nike [mais na VIEW 122, em A óptica no mundo, pg. 68]. Crescemos bastante no ano passado com essa parceria, chamada Nike Max Transitions Adaptive Sunglasses. O interessante é que em todo o mundo, a Nike só permitiu que duas marcas fossem associadas a seu nome: a Apple e a Transtions. Para mim, isso é um grande reconhecimento, afinal a Nike é uma marca icônica. Essa parceria é uma prova de que a Transitions está fazendo a coisa certa.

Há planos para expandir a linha de produtos no Brasil?

Sim. Isso ocorrerá na época certa, é preciso ter calma e avançar passo a passo. Os profissionais precisam entender muito bem cada produto para, assim, indicar o mais adequado a cada um de seus clientes. Por isso, não dá para fazer tudo de uma vez só, o processo tem de ocorrer de forma metódica, o que leva tempo.

Esse entendimento amplo da linha de produtos agrega valor ao varejo, já que nem todas as lojas trabalham com marcas, principalmente as de lentes. A Transitions está indo bem com o varejo pelo mundo afora, mostrando que é possível levar as pessoas até as ópticas e investe mais na demanda do consumidor do que qualquer outra empresa do segmento e acredito que tudo isso agrega valor ao produto. A meta é que os consumidores cheguem às lojas perguntando pelos produtos Transitions.

Vale lembrar que todo esse cuidado vem do fato que o produto Transitions não é simples de se explicar, já que não se trata simplesmente de óculos escuros. Além de clarearem ou escurecerem, as lentes fotossensíveis também oferecem soluções para várias necessidades específicas de acordo com o perfil e o estilo de vida do usuário. E apresentar bem o produto é a chave de tudo. Não se trata apenas de saber que a lente escurece e clareia, mas ter a consciência de tudo que o produto envolve.

Além das novas gerações da Transitions Vantage [a lente adaptável com polarização variável, apresentada em janeiro], a Transitions tem em mente novas categorias de produtos?

Sim, um exemplo é um projeto que existe há cerca de um ano e não é exatamente relacionado à óptica. A Transitions fez uma parceria com a Bell, indústria especializada em capacetes e em produtos para corrida de motos, para desenvolver as viseiras com lentes adaptáveis para os capacetes dos praticantes de motociclismo, a fim de que não tenham de parar toda vez que precisem trocar de óculos por conta das mudanças climáticas. O retorno tem sido muito bom: os usuários dizem que a viseira do capacete com lentes adaptáveis mudou completamente a experiência de corrida.

E quanto aos carros? Há tecnologia semelhante para os para-brisas? Seria incrível!

Sim, mas os fabricantes não querem pagar a mais por isso.

Qual é o principal desafio para a Transitions hoje?

Gerenciar o crescimento. Em 2005, a empresa começou uma parceria com a Gallup, que tem um sistema de gestão que mede o engajamento dos funcionários por meio de estatísticas que comprovam que, quanto maior o nível de engajamento, melhor o desempenho da empresa no mercado.

Dessa forma, os funcionários são classificados em três categorias: muito engajados, não engajados e muito desengajados. No começo do processo, a relação entre os muito engajados e não engajados era de quase um para um. Hoje, depois de muito trabalho, o índice é de oito funcionários muito engajados para cada dez. O desafio é continuar a crescer, trazendo pessoas talentosas para a empresa e criando um ambiente propício para que realmente contribuam.

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