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Opinião

Entrevista

Arnaldo Soccodato

A VIEW bate um papo com o recém-aposentado diretor comercial da Essilor, Arnaldo Soccodato, que, após 51 anos de vida profissional, passará a atuar como consultor no mercado. Conheça um pouco de sua trajetória, suas impressões e suas reflexões sobre a vida e o ramo.

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Para explicar o movimento necessário ao empresário que queira se destacar da concorrência, Arnaldo Soccodato diz que “é preciso sair do mar vermelho e entrar no mar azul”. O tal mar vermelho que o executivo cita não é o bíblico, mas aquele mundo de água desinteressante e parada onde estão estagnadas as empresas que não se reinventam. Em um mundo em constante movimento, parar não significa permanecer no mesmo lugar, mas ser deixado para trás por quem segue adiante.

O mar azul a que Soccodato se refere é o da renovação inteligente. Não é preciso mudar de ramo, diz, mas procurar coisas novas no próprio mercado em que se atua. E cita o gênio Steve Jobs, o pai da gigante norte-americana Apple, que, dentro do segmento de tecnologia da empresa, criou produtos inovadores como o iPod, o iPhone e há algumas semanas trouxe a luz sua mais nova criação, o iPad. “Se ele tivesse ficado só no notebook, estaria perdido, porque o mundo já está cheio de fabricantes de notebooks. Steve Jobs não saiu da empresa, apenas foi para o mar azul”.

Aos 65 anos, 51 de vida profissional, o paulistano Arnaldo Soccodato está criando seu próprio mar azul após uma década dedicada à filial brasileira da multinacional francesa Essilor, fabricante de lentes oftálmicas, equipamentos ópticos e serviços de laboratório. Talvez por acaso – mas com muita pertinência – vestia uma camisa azul no dia em que concedeu essa entrevista à editora da VIEW, Andrea Tavares, e estava feliz com seu novo rumo profissional. Soccodato passou oito anos e meio como diretor financeiro da Essilor e, no último ano e meio, assumiu a direção comercial. Agora, começa uma nova relação com a empresa: desligou-se oficialmente em fevereiro e passará a atuar como representante oficial da Essilor junto à Associação brasileira da indústria óptica (Abióptica) e como consultor para o mercado.

Soccodato, que já trabalhou como auditor interno, externo e gerente de contabilidade em distintas empresas antes de se tornar diretor financeiro e comercial na Essilor, foi buscar em sua experiência na indústria farmacêutica, duas décadas atrás, um paralelo para explicar o mercado óptico atual, majoritariamente patriarcal em todos os elos da cadeia, e com grande necessidade de profissionalização. “Mais de 90% das empresas no Brasil são familiares. É preciso se profissionalizar e isso não significa só trazer profissionais para a empresa, mas também dar treinamento”, diz. O pequeno varejista, segundo Arnaldo, não perderá espaço para os grandes que estão chegando, desde que saiba oferecer algo especial e único ao seu cliente – outra vez, o mar azul.

Quando questionado sobre o legado que a Essilor lhe deixa, Soccodato vai direto à espinha dorsal da empresa. “Foi a meta nobre, que é ver melhor o mundo”. Mas antes disso, antes da Essilor, das outras empresas pelas quais passou e dos 51 anos de vida profissional, coloca a família acima de tudo, e cita a mulher Celina, os filhos Fabiano, Juliana e Mariana e os netos Enzo, Bruna e Geovana, como sendo os maiores sucessos de sua vida. O mar azul de Arnaldo parece ter começado bem antes.

Como iniciou sua carreira?
Comecei a trabalhar aos 14 anos. Fiz faculdade à noite, me formei em Administração de empresas e depois em Ciências contábeis. Trabalhei como auditor interno, externo, gerente de contabilidade e depois como diretor financeiro aqui no Rio de Janeiro, em 1970. Vim trabalhar como gerente de contabilidade na indústria farmacêutica Glaxo, que, após sucessivas fusões, tornou-se GlaxoSmithKline. Fiquei 15 anos lá e saí como diretor financeiro. Depois fui para uma empresa de seguros da Caixa Econômica Federal, a Sasse. Criei toda a gestão administrativa e financeira da companhia. Em seguida, fui para uma empresa patriarcal que cuidava de shopping centers, e, depois de um ano, para a Synthélabo, indústria farmacêutica de origem francesa. Fiquei cinco anos lá, também como diretor financeiro.

Quando a Essilor entrou na sua vida?
Em fevereiro de 2000, como diretor financeiro. A Essilor vinha de um processo de crescimento muito grande e era preciso modernizar a área financeira, que ainda era a de uma empresa pequena.

Os melhores dez anos da minha vida profissional foram passados na Essilor. Eu já tinha 55 anos, tinha maturidade profissional, sabia o que queria e o que não queria. E, logo que entrei, tive a oportunidade de conhecer os grandes gurus da minha vida: o presidente Olivier Mathieux, que me deu toda a oportunidade para eu desenvolver meu trabalho, depois Yves Gillet, que o sucedeu, e, em seguida, Thomas Bayer, que ocupa o cargo há dois anos. São meus amigos e colaboram para o segmento. Dentro da Essilor, tive a liberdade de criar e de conhecer os clientes e de torná-los meus amigos. Gostava de ir a campo, visitar o cliente e o mercado.

Como foi essa passagem do financeiro para o comercial?
Dos dez anos de Essilor, estive oito anos e meio como diretor financeiro e encerrei minha carreira como diretor comercial. Em 2008, o Thomas Bayer estava chegando à Essilor e tinha de contratar um diretor comercial. Conversando com os gerentes regionais, percebeu que quem estava ajudando muito a área comercial era o diretor financeiro. Então me convidou para o cargo e eu disse que não, porque teria de viajar muito e estava me preparando para me aposentar. Ele me deu uma semana para pensar. Eu pensei e disse não de novo (risos). Ele pediu para eu repensar e, depois de uma hora de conversa, decidi aceitar o convite. Tive ainda a oportunidade de indicar meus dois sucessores, o Bernardo Ferrer, que agora comanda a área financeira, e o Hercules Penacchio, novo diretor comercial.

É fato, quando foi convidado para ser diretor comercial, você já estava muito próximo dessa área… Como foi a experiência?
Eu sempre tive, dentro e fora da Essilor, um perfeito entrosamento com a área comercial. As empresas têm duas atividades fins, que são produzir e vender. Todas as outras áreas – marketing, financeiro, recursos humanos, ou seja, as áreas meio, têm de trabalhar em função dessas duas atividades principais. A área financeira tem de prestar o melhor serviço para seus clientes, que são o comercial e produção. A maneira de fazer isso é criar mecanismos para apoiá-los. Como executivo principal, é preciso se cercar das melhores pessoas para trabalhar. Quando fui para a área comercial, já estava tudo estruturado.

Como você vê o mercado hoje?
Eu comparo o mercado óptico brasileiro ao mercado farmacêutico de 20 anos atrás. Naquela altura, a cadeia de valores na área de fabricação do mercado farmacêutico era composta por empresas nacionais e multinacionais dirigidas por profissionais. Na cadeia de valores dentro da área de distribuição, havia empresas patriarcais que nem sempre eram dirigidas por profissionais, mas por empreendedores. E, por fim, havia o varejo, que era o último elo da cadeia de valor. O varejo era praticamente todo patriarcal, mas já existiam redes.

No segmento de lentes oftálmicas, havia fabricantes e distribuidores com empresas multinacionais e brasileiras. Toda a segunda parte da cadeia de valor, laboratórios e varejo, era quase toda formada por empresas pertencentes a empreendedores e empresas familiares.

Houve uma modificação com uma parte dos fabricantes saindo do primeiro estágio de fabricação de lentes e entrando no segundo estágio, que é o de laboratório. A Essilor, desde setembro de 2007, está investindo na participação de capital em laboratórios brasileiros. É importante dizer que a Essilor International decidiu concentrar forças e investir nos mercados em que há maior possibilidade de crescimento, que são América Latina e Ásia. Em um mundo em que faltam recursos, é preciso dividi-los ou priorizá-los. O Brasil terá maior destaque entre os demais países da América Latina, porque, sozinho, representa a maior parte desse mercado.

Todas essas mudanças estão gerando uma nova configuração no mercado…
Sim, já está ocorrendo. Primeiro, era o fabricante que tinha o poder determinava o que fazer. Depois, o poder passou para o varejo. Hoje, está na mão do consumidor e a internet é sua grande ferramenta. As novas tecnologias mudaram o mercado, que é quem detém a tecnologia, mas não o produto. Alguns laboratórios já têm tecnologia e produtos, mas talvez não tenham a marca.

Então, o mais importante agora é fortalecer as marcas. O varejo tem de receber tecnologia e marca, porque, quando o consumidor pesquisa na internet, busca a marca que conhece. O valor agregado deve ser percebido pelo consumidor.

Qual o melhor caminho a seguir na gestão dos negócios, familiar ou profissional?
Mais de 90% das empresas no Brasil são familiares e são as que mais oferecem empregos. As empresas, cada vez mais, querem se aproximar do seu cliente tornando-se ambientes familiares. As pequenas já fazem isso mais rapidamente que as grandes, por natureza. É preciso se profissionalizar e isso não significa apenas trazer profissionais para a empresa, mas também oferecer treinamento continuamente.

Quais as tendências para o mercado óptico em um futuro próximo?
Os fabricantes vão participar cada vez mais na atividade de laboratório. E, da mesma forma, como ocorre nos mercados mais maduros, as redes terão maior participação. O mercado independente de varejo continuará forte e a chegada das grandes cadeias tem um lado positivo, que é colaborar para profissionalizar o mercado. Existem ainda muitas oportunidades no varejo óptico nacional, principalmente no que diz respeito à abertura de novos pontos-de-venda. O varejo independente, que tem hoje 90% de participação, terá perda de participação no mercado nos próximos cinco anos, mas vai encontrar seus nichos e com profissionais que se especializarão cada vez mais para atender.

Como aumentar as vendas do varejo?
O varejo independente tem de oferecer produtos de maior valor agregado. Por exemplo, anti-reflexo. Hoje, só 22% das lentes vendidas no Brasil são dotadas de anti-reflexo. Na Alemanha, 90%, e no Japão praticamente 100%. Uma pesquisa feita no Brasil mostra que 50% dos consumidores não sabem o que é tratamento anti-reflexo porque nunca lhes foi oferecido. Praticamente 100% das pessoas que compram lentes com tratamento anti-reflexo voltam a comprá-las.

Outra forma de aumentar o valor agregado dos produtos são as lentes fotossensíveis. Apenas 7% das lentes vendidas no Brasil (compradas prontas ou surfaçadas) são fotossensíveis e esse é um segmento de mercado enorme. Quem não consegue se destacar pelo serviço, fica limitado a brigar pelo preço e, em briga de preço, há perda de margem e caixa.

Dois outros pontos importantes são o treinamento contínuo e a fixação do consultor óptico na loja.

Qual o caminho do sucesso para o varejo?
É dever do óptico oferecer ao consumidor as melhores opções para atender suas necessidades visuais e é direito do consumidor saber quais são essas opções. O profissional óptico deve oferecer a melhor oferta para satisfazer seu cliente. Para isso, tem de se especializar, conhecendo muito bem os produtos com os quais trabalha. O dono da óptica e o consultor óptico devem saber que estão trabalhando para a melhoria da acuidade visual de seus clientes.

Como aumentar o número de consumidores de óculos?
Todo mundo que trabalha no mercado óptico tem como grande objetivo resolver o problema de acuidade visual de alguém. É uma questão de saúde pública: partindo do fato que são 190 milhões de habitantes e que, em média, 50% dos habitantes de um país têm problemas de acuidade visual, há no Brasil cerca de 95 milhões de pessoas que precisam de correção visual.

Atualmente, são vendidos 50 milhões de pares de lentes por ano. Mas existem mais de 45 milhões de pessoas cuja visão ainda precisa ser corrigida. E esses números precisam ser alcançados por meio de programas governamentais ou com iniciativas do próprio varejo.

Como está a nova vida?
Em 8 de fevereiro, encerrei meu contrato de trabalho com a Essilor. Comecei outro relacionamento com a empresa. Sou representante oficial da Essilor junto à Abióptica e também vou trabalhar como consultor com os clientes de laboratório e óptica da empresa.

Em sua maioria, os laboratórios eram empresas de distribuição de lentes e, de uma hora para outra, foram obrigados a ser indústria, a surfaçar lentes. E isso não é fácil. É uma atividade intensa, tem de investir muito em máquina, acompanhar o dia-a-dia e a possibilidade de erro é muito grande. Com isso, os empreendedores se dedicaram ao comércio e à industrialização e, em muitos casos, a gestão do laboratório acabou ficando de lado. Por conta disso, há uma necessidade de gestão nos laboratórios, assim como no varejo.

Quais são suas perspectivas?
Eu não me programo muito. O que fiz foi criar uma previdência privada para ter sustento financeiro. Há alguns anos, perguntaram ao empresário Júlio Bozano, um dos homens mais ricos do Brasil, se ele, sendo tão rico, podia fazer tudo o que queria. E ele disse: “não quero fazer tudo o que posso, eu não quero fazer o que não quero fazer”. O que eu vou procurar é não fazer o que eu não quero. Uma coisa que eu tinha planejado e que vou fazer é participar de todos os eventos do mercado. Quero acompanhar a óptica porque gosto muito das pessoas. Agora eu vou não a trabalho, mas para ver as pessoas, por satisfação.

Que legado a Essilor lhe deixa e você deixa para a Essilor?
Vários. O primeiro é a meta nobre, que é ver melhor o mundo. Por mais de dez anos, trabalhei na indústria farmacêutica e não vi missão tão forte quanto a da Essilor. O segundo é que, na vida pessoal ou profissional, é preciso procurar entender a reação das pessoas, colocando-se no lugar delas, fazendo um movimento de 180º. A terceira coisa é: ame seu cliente. E não apenas o cliente consumidor, mas as pessoas com quem se relaciona na empresa. E o quarto legado é a humildade. Não é porque a Essilor está em primeiro lugar que tem de sentir a primeira. É preciso saber que todos cometem erros, que as deficiências de um são as virtudes dos concorrentes e que ninguém é dono da verdade e deve sempre cuidar dos clientes.

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